问题：
刚进公司的主管碰到下属公然抵抗怎么办，现在搞的来一个主管做不了多久就走了，一年要换好几任主管，而那些主管在其它厂都做的相当好的，为什么到这里就不行了？
对这个问题的分析我们要从哪里入手？这个问题里面有三方：一方是新来的主管，一方是这个主管的下属，一方就是提这个问题的人，他可能是老板或者高管。不管是老板还是高管，他们的角色都类似。
我们要从哪里下手呢？要从提出问题的这一方，也就是老板或者高管入手。我们很多人会从企业建立晋升机制入手，会从制度化的建设入手，会从业绩的考核入手，这些也都是对的。但现在我们迫切的问题是怎样让这个主管在企业里面很好地待下来。建立各种机制等都应该做，但都是长线的做法。现在我们当下必须要做的是什么呢？是帮助这个主管能够在企业里待下去。这就是我们讲的同体思维。不论是那位主管，还是提问题的老板，他们急于想解决的是怎样让请来的主管待下来的问题。我们不能说等各种机制建好了再去请主管，这对很多企业来说不现实，很多企业本身就没有建机制的能力，他们就指望能请些能人来建机制，而现在机制成了请能人的前提，怎么请能人就变成没法解决的问题了。我们还是用感同身受的同体思维来帮助一下这位提问题的老板吧。
其实，在很多企业不管是老板还是高管，都有一个心态。什么心态呢？请了一个不错的人过来，自己就可以省事省心省力了，然后把一切都丢给这个人来做。这样行不行呢？不行！老板千万不要认为你开给他的工资比你原来提拔的那些人高，或者他的能力比你企业原来的那些人高，你就可以省心省事省力了。实际上，你没法这样去省。为什么呢？因为一个新人来到新的企业，他首先要去适应，要去了解新企业的各种特点，包括老板的个性，以及上级、同僚、下属的个性，还包括企业生产的特色、工艺等等，这些都需要别人给予他指导和帮助。
所以，提这个问题的人（不论老板还是老总）首先要抱着帮助这位新人的心态，给他一个很好的支持和指导。就好像这位新人骑在一匹高大的马上，你要给他一个台阶，他才能下来。他骑在高大的马上，只是好看，他从马上下来，才能落地。他怎么才能落地？你得接他。但是，可能很多企业的人都会在这个地方犯错误。
老板怎样把骑在马上的主管接下来？你得让他知道他这一块工作的具体职责、工作范围，他可能遇到的困难，可能遇到的问题，其实这是一个非常费心的工作，绝不是花了钱就能解决的。
有些老板就真的抱着一种当甩手掌柜的心态。这是不行的，因为这位新人跟企业的老人有一个融合的过程。这个融合的过程单靠新人这一边的努力是不够的。因为他刚到企业，企业的老人多少都会有一些不理解，有一些抵触，没有人去给他提供一些帮助。
老板要给这个主管一些指导，当下属跟他发生对抗的时候，老总要对这些下属做一些疏导的工作。主管跟下属有矛盾是正常的，哪里有请一个人过来管人，被管的人都那么舒服的？所以，作为老板、高管，你得帮这个主管处理很多这一类的事情。
当然，在很多企业里面，如果主管遇到这此事，老板会认为是主管无能，他会想：我花这么多钱请你来，你还要搞得我这么辛苦！实际上，老板、高管该不该去帮这位主管？他应该去帮助这个主管，去帮助化解这些矛盾。这个过程不需要多久，因为主管慢慢有权威以后，自己就可以处理了。
说到底，解决问题我们要抱着一颗帮人之心、同体之心。也就是把别人和自己看成一个整体，不能因为是别人的事，你就不管了，不能这样看问题。这样看问题是很多人的习惯，这叫一己之见、一己之私。在管理当中，我们要止得住自己的一己之见、一己之私，别人遇到什么事情什么问题，我们应该想一想自己还能帮他做什么，把他的问题当成自己的问题。以这种方式去思考问题，就叫同体智慧。
——该文取自欧博企管
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