变革时代，组织军师型HR修炼 第二计
鉴古论今：观王阳明“知行合一”之意，浅谈组织管理的”知行合一“
最近常听人问：王阳明是不是很火？确实，王阳明的心学兴盛了一百余年，广泛传播了到日本、欧洲、美洲等地倍受推崇。在日本最崇拜王阳明的，是被称为日本经营之圣的稻盛和夫。由此可见，很多管理学领域的学者、企业家、人力资源管理者对阳明心学十分有兴趣。那么，阳明心学与企业管理、人力资源管理有怎样的联系呢？
那么，让我们来了解一下王阳明和他的“知行合一”。王守仁，别号阳明，明代著名的思想家、文学家、哲学家和军事家，陆王心学之集大成者，精通儒家、道家、佛家。少年时期王阳明接触“格物致知”之学，遍读朱熹的著作，但是他的“知行合一”学说却不同于朱熹和陆九渊。
第一个不同在于如何看待“知”与“行”的关系。根据《传习录》记载: “知者行之始，行者知之成，圣学只一个功夫，知行不可分作两事。”这是说知、行是统一过程中不可分离的两个阶段，这不同于朱子的“知先行后”。王阳明认为，知、行是一个功夫的两面，知中有行，行中有知，二者不能分离，也没有先后。即，知而不行，是为不知。行而不知，可以至知；
第二个不同在于对“知”的认知。顾东桥曾和王阳明探讨知行合一，顾东桥认为，下手功夫不能没有先后顺序的区分。例如，吃东西，顾东桥说：“我先知道我面前摆了一盘食物，我才会去吃。”王阳明却认为：“我要先有吃的念头，然后才会去吃，吃过之后，才知道食物的酸甜苦辣味道。”
其实，顾东桥代表了一般人对“知”的理解，即，对事物的认知乃为“知”。王阳明所讲的“知”不仅包括对事物的认知，还有依知而行的意念。这是第二个层次的“知”——知行互相存养、互相促进、内外本末一以贯之。这一点在我们日常工作中就有非常典型的案例可述，如，有的员工在工作犯错的时候会说，“对不起，是我不懂……”，仿佛懂了就一定不会错一样。其实并不是因为知得不够，而是因为言行不一致，或者叫知行不合一。
2019年有一句非常出名的玩笑话，叫作“我不要你觉得，我要我觉得”，从组织策略的落地角度来看，说的就是“知行合一”的问题。而人力资源部门在“选、用、育、留”各个环节中的工作根本就是调动员工的积极性、为企业创造价值，即，促成组织上下都能“知行合一”。
何为组织内的“知行合一”？就是让员工想做事、会做事、好做事。
用组织能力金三角理论来解释就是，员工想做、愿意做指向员工思维；员工会做、认真做指向员工能力；员工好做、容易做指向员工治理，如果这三个能力强，代表组织运作顺畅且执行力强，可以快速适应环境、市场变化做调整，这是企业经营、管理努力的目标。根据知行合一的思想，要让员工获得真知必须从行动中来，所谓“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知”。
这里又要提及一个近几年非常流行的词——“赋能”。什么是赋能员工？如何赋能员工？这是个非常大和重要的命题，但回归组织商业本质，我们可以发现只有将员工的能力提高与工作实际结合在一起，在工作中学习，在工作中成长，才真正可以实现对员工的赋能。同时，我们也清楚地认知“赋能”的基础来自于对科学的管理和有效的价值观传导。
讲到员工管理，绩效是一个逃不开的环节，也是大多数组织的难题，要避免员工的抵触情绪又要让考核不流于形式，需要人力资源管理部门将考核的“结果导向”转化成对于工作过程的积极管理，关注过程中员工的成长。
如前所述“知是行的主意，行是知的功夫”。“知”与“行”体现的是目的和意义的关系。目的是手段的指导，手段则是目的得以实现的方式。采取什么样的手段，便有什么样的目的。所以对于企业来说，如何才能够更好地获得考核结果取决于工作过程管理，在过程中不断靠近结果。当前在绩效管理领域流行的工具“平衡计分卡”即体现了这一思想。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种有效的绩效管理体系，设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡能有效解 决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行 漏斗”。平衡计分卡系统包括战略地图、平衡计分 卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表，实现了组织战略、考核指标和员工行动与成长的连接。因此，平衡计分卡不仅关注了结果，更关注过程，并且建立了两者之间的驱动关系，从而做到了绩效管理的知行合一。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。然而仅仅是在管理方面各个环节的平衡，于当下90后新生代职场人崛起的中国市场是远远不够的，中国是一个特殊的市场环境，90、95后是一个特殊的群体——文化观念、价值观念、 道德规范、行为准则、历史传统……既有传承的部分亦有变革之处。
因此，员工对于企业价值观的认同、共情就有着非常重要的作用，使员工真正将企业的价值观当成自己的价值观，将企业的使命当成自己所追求的使命，亦是“知”，“行”统一的过程。
我们说，企业文化不应该是老板文化，也不应该是由第三方刻意去提炼出的文化，而应该是从员工工作行为、环境感受中自然形成和提炼的。所以，人力资源部门于企业文化中所做的工作应当从形式主义中脱离出来，而是应当立足于去创造一种氛围。例如，我们强调创新，那么是否在组织内部有鼓励员工发散思维的平台、一定的试错空间与成本，以及员工每个创新点上的及时激励制度？
我们强调分享，那么“师傅”（分之人）和“徒弟”（享之人）之间的关系是否从制度上已能确认互相的权责——如果“分”是一种责任，“享”是一种权益，那么享受权益之后，也应当回馈一部分的权益。用通俗的话讲，如果没有”教会徒弟，饿死师傅“的风险，只有”教会徒弟，收益师傅“的好处，“分享”才能成为“知行合一”的企业文化。
“知行合一”的宗旨在于反对空言，提倡力行。
人力资源管理以 “人”为关注对象首要应避免的就是组织上下言行不一、知行割裂的局面，将”知行合一“的思想与人力资源管理各个主要模块相结合或许可以对实践中的“不到位”起到纠正的作用。
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